Frédéric Forsans
ÉLÈVE DIRECTEUR D’ÉTABLISSEMENT SANITAIRE, SOCIAL ET MÉDICO-SOCIAL À L’EHESP, ANCIEN ATTACHÉ D’ADMINISTRATION HOSPITALIÈRE
Alors que la crise sanitaire actuelle a permis aux établissements publics de santé et médico-sociaux de bénéficier de renforts humains issus de divers horizons, il ne faut pas pour autant oublier les problématiques d’attractivité qui touchent la Fonction Publique Hospitalière.
Cette situation concerne non seulement les professionnels de santé mais également les directeurs et cadres de la Fonction Publique Hospitalière. En effet, une baisse constante du nombre d’inscrits aux concours nationaux (de 800 à 420 entre 2010 et 2018 pour DH et D3S) est constatée et se traduit, pour certains concours, par un faible nombre d’élèves en formation à l’EHESP (36 Allocation aux Adultes Handicapés (AAH) pour 120 places à l’EHESP en 2020).
Même si la revalorisation de certaines grilles salariales devra être étudiée, d’autres leviers pourraient être utilisés pour améliorer l’attractivité de ces métiers.
Parmi ceux-ci, rendre la gestion des carrières des cadres de la FPH plus dynamique pourrait y contribuer.
D’une gestion administrative des carrières à une gestion des compétences
La gestion des corps de directeurs et des AAH est actuellement assurée selon une approche administrative et statutaire.
Ce type de gestion, peu dynamique, ne favorise pas l’attractivité des corps et des carrières de la fonction publique hospitalière.
Afin d’inverser cette tendance et d’attirer et fidéliser les potentiels et compétences, il serait intéressant d’opter pour une gestion plus dynamique, basée sur les compétences.
Ce système, qui se baserait sur les principes de la Gestion Prévisionnelle des Métiers et Compétences, aurait pour objectif de lier le recrutement aux besoins actuels et futurs des établissements mais également d’identifier au sein des différents corps des potentiels et compétences.
Ces professionnels pourraient alors être mobilisés sur des missions ou emplois spécifiques tels que des projets complexes ou innovants, au sein d’établissements en difficulté ou de zones à faible densité médicale.
La participation à ces missions pourrait être valorisée par un déroulement de carrière amélioré.
Cette gestion dynamique des ressources humaines serait assurée, pour l’ensemble des corps relevant d’un concours national, par le Centre National de Gestion (CNG) qui serait en lien, sur les territoires, avec les Agences Régionales de Santé et les établissements sanitaires, sociaux et médico-sociaux publics.
Le CNG, en lien avec les structures publiques, pourrait ainsi favoriser les mobilités des personnels et accompagner les établissements dans certains recrutements complexes.
Favoriser la diversité et la richesse des carrières
La crise sanitaire a permis de renforcer les échanges entre acteurs du système de santé, qu’ils soient issus d’établissements sanitaires et structures médico-sociales ou des secteurs publics et privés.
Même s’il sera difficile de faire perdurer sur le long terme certaines de ces coopérations, il s’agit tout de même d’une opportunité pour favoriser le décloisonnement du système de santé.
La mise en œuvre de nouvelles modalités de gestion des personnels de direction pourrait venir appuyer cette dynamique de coopérations.
En effet, les évolutions de carrière des professionnels pourraient être liées à la diversité de leurs parcours.
Ainsi, les professionnels présentant des parcours riches et variés comprenant notamment des missions au sein d’établissements (CHU, CH…) et domaines (MCO, santé mentale, médico-social…) différents pourraient accéder à des postes à fortes responsabilités (chefferie d’établissement, emplois fonctionnels…).
Une telle gestion favoriserait ainsi les mobilités et, à terme, pourrait être un facteur de décloisonnement.
Elle aurait surtout pour conséquence de rendre les carrières plus attractives, d’attirer les jeunes diplômés et de fidéliser les professionnels déjà en exercice.
