Matthieu Girier
DIRECTEUR DU PÔLE RESSOURCES HUMAINES AU CHU DE BORDEAUX PRÉSIDENT DE L’ASSOCIATION POUR LE DÉVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES DES ÉTABLISSEMENTS SANITAIRES ET SOCIALES (ADRHESS)
L’attractivité de l’hôpital public est au centre des préoccupations actuelles : malade de son organisation, malade de ses conditions de travail, malade de sa vétusté, malade de son système de rémunération suranné et dépassé, il ne serait plus en phase avec les attentes du public et les besoins du service public : mettre en œuvre des technologies de plus en plus poussées au service de patients dont les exigences, au-delà du soin, sont de plus en plus élevées.
La diffusion de ce débat dans l’opinion publique, alliée à la restructuration rapide des établissements de santé privés à but lucratif, a bien démontré que ce débat trouve une partie de ses racines dans son incapacité à accélérer l’assimilation du changement. Si l’hôpital a toujours été concerné par le changement, qu’il soit technique, opérationnel, thérapeutique, la quatrième révolution industrielle, le développement de la Health Tech et le développement des acteurs de la recherche médicale ont changé le tempo de la transformation hospitalière, en rendant plus rapide le mouvement d’adaptation et d’intégration de l’hospitalisation ambulatoire, de la robotisation ou de l’intelligence artificielle dans le quotidien des hospitaliers.
Face à cette accélération très rapide, traduite directement dans la tarification à l’activité et dans la convergence des tarifs, l’hôpital est resté piégé dans la structuration qui avait fait son succès lors des vagues précédentes de transformation : le droit administratif et le statut de la fonction publique, qui privilégient l’ordre hiérarchique, le temps long et la stabilité, là où la transformation impose célérité, agilité, collectivité et efficacité dans la prise de décision.
Rendre l’hôpital agile : voilà donc le remède naturel à son manque naturel d’attractivité. Les modèles étrangers, américains, danois, suédois, ont tenté depuis plu- sieurs décennies de résoudre cette difficulté, convaincus par deux principes fondamentaux : l’attractivité et la fidélisation ne sont pas qu’une question d’affichage, on ne convainc des profils experts et de nouveaux talents de rejoindre une institution que si la philosophie globale de l’organisation interne coïncide avec le message diffusé lors du recrutement, et cette philosophie ne peut véritablement s’épanouir que si les soins donnés aux patients et l’attention accordée aux agents par l’institution se répondent.
Dès lors, si un soignant heureux génère des patients satisfaits, comme l’enseigne la théorie de l’hôpital magnétique1, l’attractivité et la fidélisation est l’affaire de tous. Avant de pouvoir s’en prévaloir, encore faut-il interroger toutes les sphères de l’organisation de l’hôpital, définition des collectifs, répartition des tâches, pondération des métiers et des compétences au sein des équipes, sécurisation des organisations, pour libé- rer les marges de manœuvre et l’autonomie de chacun au bénéfice du col- lectif.
C’est au prix d’une rationalisation et d’une simplification des organisations que l’hôpital public redeviendra une organisation attractive pour tous et disposera des marges nécessaires pour promouvoir excellence, tech- nologies de pointe, qualité de vie au travail et équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle. Ce mouvement implique cependant une phase d’ajustement, que les directions des ressources humaines et les direc- tions des soins sont appelées à conduire, ajustement à la hauteur des difficultés rencontrées par les collectifs. Au risque, à défaut, de faire reculer le service public et de perdre l’universalité, qui garantit la qualité des soins fournis à tous.
1 McClure, M. et al. Magnet Hospitals Attraction and Retention of Professional Nurses, American Nurses Assn Press, 1983.
