Tribune
Sophie Beaupère
Déléguée Générale d’Unicancer
Depuis leur création, les Centres de lutte contre le cancer (CLCC), réunis au sein d’Unicancer, ont inscrit la performance au cœur de leur ADN. Ces 18 établissements privés à but non lucratif, exerçant une mission 100 % publique et spécialisés en cancérologie, se sont positionnés de manière singulière dans l’offre de soin nationale, à la croisée de la philosophie du service public et du mode de gestion privé.
La notion de performance qu’ils incarnent ne s’entend pas uniquement selon son acception médico-économique. Elle est appréhendée de manière globale – scientifique, thérapeutique et organisationnelle – dans une logique humaniste et de résultat, en faveur des patients mais également des 22 000 professionnels des centres qui dédient leur vie à la lutte contre le cancer.
Un modèle original et performant, vecteur de l’innovation scientifique et organisationnelle
En matière de performance, les CLCC se différencient par leur modèle original et vertueux. En tant que Comprehensive Cancer Centers, ils se fondent sur une approche globale et pluridisciplinaire des prises en charge, articulée autour d’un continuum soins-recherche, qui favorise l’innovation thérapeutique, la personnalisation des soins et la qualité des parcours. L’agilité des centres repose sur leur taille humaine caractéristique (les CLCC comptent en moyenne 1 200 salariés), des lignes hiérarchiques courtes et un management de proximité, facilitant l’adhésion du collectif au projet d’établissement et une réactivité dans la prise de décision. Le binôme de gouvernance, composé d’un directeur général médecin secondé par un directeur d’hôpital, permet aux centres de concilier excellence médico-scientifique et efficacité de gestion.
Outre la spécialisation des centres, l’ancrage universitaire est gage de performance scientifique. Le réseau Unicancer se positionne dans son écosystème comme premier promoteur académique d’essais cliniques à l’échelle européenne. Développement de thérapies ciblées, d’immunothérapies ou de traitements oraux, il impulse au quotidien les grandes évolutions de la cancérologie à travers la recherche clinique, translationnelle et sur les données de santé. L’objectif est clair : diagnostiquer plus précocement et guérir davantage, grâce à des thérapies personnalisées, adaptées aux caractéristiques de chaque patient, générant moins d’effets secondaires et de séquelles.
À travers cette triple mission, mêlant soins, recherche et enseignement, les centres sont des acteurs de référence en cancérologie à l’échelle territoriale et s’inscrivent au cœur des recompositions de l’offre de soins, dont ils sont souvent les moteurs. Dans un contexte marqué par la chronicisation du cancer et le virage ambulatoire, ils anticipent les évolutions des prises en charge et adaptent leurs organisations avec une grande agilité, pour sécuriser des parcours de plus en plus complexes, coordonnés entre la ville et l’hôpital. Une expertise qu’ils apportent au plus proche du domicile à travers le pilotage d’articles 51 ambitieux, tels que la délivrance d’immunothérapies au lieu de résidence ou le suivi des patients sous anticancéreux oraux (expérimentation Onco’Link).
Une acception globale de la notion de performance, en faveur de l’épanouissement professionnel et de « l’expérience patient »
La crise sanitaire a permis de dépasser la vision traditionnelle de la performance, trop longtemps associée au prisme économique, en mettant l’accent sur des facteurs plus « humains » : qualité des soins, place des patients et ressources humaines.
La recherche de performance doit intégrer l’évaluation faite par les patients de leur parcours et de leur accompagnement global. Les cartes ont été redistribuées entre les acteurs. Hors des murs de l’hôpital, les patients jouent un rôle clé et, à leurs côtés, les proches-aidants sont désormais parties prenantes des soins. Un changement de paradigme qui invite à leur donner une place majeure à tous les niveaux, de la définition des politiques publiques à celle des stratégies de soins, en passant par la gouvernance des établissements. En véritables partenaires, ils participent à l’amélioration des pratiques et des organisations des centres, dans le cadre d’un modèle agile de décisions partagées.
Les problématiques de ressources humaines que subissent les établissements de santé ont été révélées et amplifiées par la crise Covid : attractivité, absentéisme, difficultés de recrutement et perte de sens. Pour y faire face, il est impératif de faire évoluer les organisations et les parcours professionnels.
Les pistes sont nombreuses pour redynamiser l’emploi en santé et créer des carrières stimulantes, adaptées aux évolutions techniques et générationnelles. Il s’agit prioritairement de miser sur la formation, de favoriser l’hybridation des carrières (notamment dans le domaine de la recherche), d’améliorer la qualité de vie au travail et d’œuvrer pour la reconnaissance professionnelle.
Dans cette optique, la poursuite de l’implantation de la pratique avancée pour les professionnels paramédicaux, qu’Unicancer appelle de ses vœux, est une formidable opportunité.
Ces leviers de performance pertinents et justes devront être au cœur des réformes à venir du système de santé. Unicancer s’est engagé, par ailleurs, à la fin de l’année 2022, dans une grande démarche prospective portant à la fois sur les évolutions de la prise en charge, l’utilisation des données numériques, les changements en matière d’organisation et de management ainsi que le positionnement des CLCC, dans la prise en charge sur les territoires de santé.
Source : Les nouveaux chemins de la performance en santé – CRAPS et ANAP
